Việc liên tiếp tuyên bố hướng đến mục tiêu phát thải ròng bằng 0 của các quốc gia trên thế giới đã thúc đẩy vấn đề ESG nhanh chóng lan tỏa, cũng tức là đưa ba chỉ tiêu Môi trường (Environmental), Xã hội (Social) và Quản trị công ty (Governance) vào các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động doanh nghiệp. Điều này có thể khá mới mẻ đối với một số ngành truyền thống, nhưng trong những năm gần đây, nhằm đáp ứng xu hướng toàn cầu, không chỉ người tiêu dùng mà cả các nhà cung cấp trong chuỗi cung ứng, thậm chí là các cơ quan chính phủ cũng đã bắt đầu chú trọng vấn đề này.

ESG liên quan đến mọi bộ phận trong doanh nghiệp, bao gồm: kinh doanh, marketing, nghiên cứu phát triển, sản xuất, tài chính, nhân sự, logistics, v.v. Tất cả đều gắn liền với chuỗi cung ứng, người tiêu dùng, nhân viên, sản phẩm và các khía cạnh pháp lý của hoạt động kinh doanh.

Tuy nhiên, trước khi thực hiện ESG, doanh nghiệp cần phải hoàn thiện việc tiêu chuẩn hóa quy trình vận hành trước. Bởi vì rất nhiều dữ liệu liên quan đến ESG đều xuất phát từ các quy trình vận hành, và các chi tiết trong quy trình quản lý sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của ba mặt ESG.

Dù vậy, khi nói về việc tiêu chuẩn hóa quy trình vận hành doanh nghiệp, các công ty thường dễ bỏ qua yếu tố: “Văn hóa doanh nghiệp” mới là nguồn gốc của mọi quản lý và điều hành. Văn hóa doanh nghiệp bao gồm sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị và triết lý của doanh nghiệp, tất cả đều liên quan đến chiến lược kinh doanh, như: chiến lược hoạt động, phương hướng và mục tiêu. Do đó, cần bắt đầu từ việc điều chỉnh văn hóa doanh nghiệp đến thiết lập chiến lược kinh doanh, sau đó xây dựng tổ chức, thiết lập các chức năng, phân công công việc, quy trình làm việc, mô tả công việc, và cuối cùng là hình thành các quy chế và quy định.

Theo cách nhìn từ chiến lược quản lý thì quản lý doanh nghiệp có thể được chia thành “chiến lược mềm” và “chiến lược cứng”. Trong đó, văn hóa doanh nghiệp thuộc về chiến lược mềm, có tính liên tục, ràng buộc nhẹ và tính ổn định, ảnh hưởng sâu sắc đến sự phát triển của doanh nghiệp.

Văn hóa giống như một dòng sông, không ngừng khai mở, kết hợp và tích lũy, cuối cùng tự hình thành một hệ sinh thái, nuôi dưỡng những con người đã thích nghi với môi trường sống này và hình thành các thói quen cố định. Văn hóa doanh nghiệp cũng tương tự, một khi đã hình thành thì rất khó phá vỡ. Do đó, nếu doanh nghiệp muốn thực hiện cải cách trong tương lai, nhưng hướng đi của cải cách lại không nhất quán với văn hóa hiện có, thì sẽ xuất hiện xung đột và cản trở; ngược lại, nếu nhất quán, cải cách sẽ diễn ra nhanh chóng và thuận lợi.

Vậy, để hoàn thành việc tiêu chuẩn hóa quy trình, nhiệm vụ quan trọng đầu tiên là phải điều chỉnh lại văn hóa doanh nghiệp, sau đó mới có thể tiếp tục phân tích và xây dựng chiến lược kinh doanh.

Để đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, cần phải thiết lập cơ cấu tổ chức, sau đó lần lượt suy xét đến các yếu tố như phòng ban, chức năng và đưa vào KPI (chỉ số hiệu suất chính), cuối cùng tích hợp thành các quy chế và quy định của cả công ty, bao gồm các sổ tay ISO, phương pháp quản lý, hướng dẫn làm việc và các quy trình vận hành tiêu chuẩn (SOP), quy trình kiểm tra tiêu chuẩn (SIP) và các quy định hệ thống liên quan khác. Chỉ khi đó mới có thể hiển thị hiệu suất “từ trên xuống dưới, từ các phòng ban đến từng chức năng” của toàn bộ doanh nghiệp. Điều này không chỉ đem lại sự hài lòng cao độ từ khách hàng và cổ đông, mà còn nâng cao tinh thần và sự gắn kết của nhân viên nội bộ, tạo nên một đội ngũ chuyên nghiệp và ưu tú.

Tại Việt Nam, hơn 97% là doanh nghiệp vừa và nhỏ. Có thể nhiều doanh nghiệp nghĩ rằng: “Công ty có lớn đâu/có bao nhiêu người đâu mà phải làm đến mức này?”, “Trước giờ không làm vẫn sống tốt đấy thôi (mỗi ngày vẫn nhận đơn hàng, vẫn xuất hàng)”, “Các công ty khác cũng không làm, tại sao tôi phải làm?”. Nhưng sự thật không phải là “không làm cũng được”, mà là những vấn đề này đã tồn tại từ trước, chỉ là nó chưa được nhìn nhận đúng đắn; hoặc những vấn đề ấy vẫn đang tiềm ẩn trong các tiểu tiết hàng ngày, chỉ chưa bùng phát mà thôi.

Hơn nữa, bất kể là công ty của mình hay của người khác, đều có thể rơi vào hoàn cảnh tương tự. Thế nên, thay vì dòm ngó và suy đoán người khác ra sao, chi bằng tự kiểm tra và suy ngẫm về chính mình sẽ thực tế hơn.

Vì sao lại nói quy trình và hệ thống quản lý doanh nghiệp quan trọng đến vậy? Hãy cùng xem xét một số tình huống thường gặp sau:

1. Thời gian chỉ để giải quyết sự cố trước mắt, không còn tinh thần để lập kế hoạch dài hạn

Nhiều doanh chủ hoặc cấp quản lý phải dành phần lớn thời gian trong ngày để giải quyết các sự cố xảy ra trong công ty, nhưng lại không dành đủ công sức cho việc phòng ngừa. Kết quả là doanh nghiệp chỉ mãi vị vấn đề hiện tại chi phối mà không tiến bộ ở các khía cạnh khác. 

Chúng ta đều biết, một ngày có kế hoạch và một ngày không có kế hoạch sẽ khác nhau thế nào về khối lượng công việc và cách quản lý/sử dụng thời gian. Do đó, nếu chủ doanh nghiệp/quản lý muốn có thời gian cho các việc khác, thì cần phải có hệ thống, quy trình để “tiết kiệm” thời gian và làm những việc mang lại hiệu quả cao hơn. Nhân viên bên dưới cũng có thể làm việc một cách có nề nếp mà không cần sự can thiệp liên tục của quản lý.

2. Kinh nghiệm tồn tại ở cá nhân mà không thể kế thừa, tài sản trí tuệ của doanh nghiệp khó được tích lũy

Nhiều ngành công nghiệp truyền thống đều có những nhân viên thâm niên tay nghề cao, nhưng do sự thiếu hụt nhân tài trong ngành mà kỹ năng và kinh nghiệm của họ không được truyền lại cho thế hệ tiếp theo. Một khi những người này nghỉ hưu hoặc không thể tiếp tục công việc vì lý do sức khỏe, không ai có thể tiếp quản vị trí của họ, thì rõ ràng bên chịu tổn thất lớn nhất là doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, nếu doanh nghiệp có tình trạng biến động nhân sự cao, cũng sẽ khiến nhiều kiến thức và kinh nghiệm không được tích lũy và kế thừa lại. Để giải quyết vấn đề này thì cần phải sắp xếp và chuẩn hóa quy trình quản lý, đúc kết kinh nghiệm của những người có thâm niên bằng văn bản, hình ảnh v.v.. để hình thành công cụ truyền thụ kinh nghiệm. Khi mọi quy trình và hệ thống đều được tiêu chuẩn hóa, sẽ hình thành thư viện tri thức doanh nghiệp, và tiến tới quản lý tri thức.

3. Đặt ra nhiều tiêu chuẩn nhưng không thực thi, vấn đề nằm ở sự thiếu liên kết

Một số doanh nghiệp có quy định thành văn, có tiêu chuẩn rõ ràng, thậm chí có chứng nhận ISO, nhưng chỉ được đóng khung cất tủ mà không thực sự chấp hành. Điều này dẫn đến tình trạng “công ty có quy định, nhưng nhân viên cũng rất có ‘cá tính’”, khiến công ty không có một tiêu chuẩn chung để đo lường và đánh giá công việc, gây ra mâu thuẫn và khó khăn trong việc quản lý hiệu suất.

Vậy, cớ sao công ty có quy định mà nhân viên lại không thực hiện? Thông thường là do doanh nghiệp không thiết lập được cơ chế đo lường và đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên. Tương tự như việc giáo viên dạy học sinh cách viết chữ nhưng không nói rõ tiêu chuẩn thế nào là viết đẹp, dẫn đến học sinh chỉ biết “viết chữ” chứ không biết “viết đẹp”, đến cuối cùng dù có viết đẹp hay xấu, phản hồi nhận được cũng chỉ là chủ quan và không có nhiều khác biệt.

Tương tự, hệ thống tiêu chuẩn của công ty cũng cần một cơ chế quản lý để kết nối nhân viên với tiêu chuẩn. Ví dụ, các yếu tố thành công chính (KSF) cần được xác định và gắn liền với các quy trình cụ thể. Khi nhân viên thấy điều đó, họ sẽ biết rằng nhiệm vụ này quan trọng và liên quan đến hiệu suất của họ, từ đó sẽ chú ý và làm việc đúng theo yêu cầu.

Trước khi tiến đến số hóa, doanh nghiệp cần tiêu chuẩn hóa các quy trình liên quan để đảm bảo rằng mọi nhân viên đều có cơ sở để thực hiện công việc đúng đắn. Khi nhân viên biết cách làm việc đúng và nhận được phản hồi tích cực, họ sẽ có động lực thực hiện, và hiệu quả sẽ được hiển thị rõ rệt. Những chi tiết được phân tích và sắp xếp kỹ lưỡng sẽ tích lũy thành tri thức doanh nghiệp, thậm chí còn có thể trở thành trí tuệ chung của toàn ngành.

Ở bài viết tiếp theo, chúng tôi sẽ chia sẻ với bạn về sự tiến hóa trong quản lý doanh nghiệp, cũng như cách thiết kế quy trình quản lý doanh nghiệp!